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从1000亿到2000亿,这家房企正在这么干

作者: 来源: 时间:2019-08-09


根据克而瑞的统计,这家房企前9个月销售919.9亿,排名第23位,已超过其之前设定的年度目标800亿。2018年,这家房企破千亿已然没有压力。

在2015年之前持续稳健的发展之后,近3年,这家房企开始迈出跨越式发展的步伐,各项业绩指标增长非常可观。

根据第三方的统计,其2015、2016、2017年的销售业绩分别是:293亿、455亿、681亿。

他们计划在2020年突破2000亿!在2018的寒风中,这个目标也没有改变,而且充满信心!

这家房企就是金科。

过去3年,他们为什么增长得这么快?未来3年,他们又如何做到2000亿?

日前,明源君在重庆对话了金科集团联席总裁方明富,他从布局之变、产品之变、服务之变三个方面讲述了金科的成功经验和未来计划……

01

布局之变

增加高房价地区项目占比

从本月公布的金科三季报报表来看,金科的销售面积、销售额的表现,都非常不错。

事实上,现在的报表,是几年前所拿项目的情况。而报表呈现出的利润率不高的问题,金科在2016年就已经重视,并且提出通过在“三圈一带”的战略布局,提升金科在高房价地区、沿海地区的项目占比

“三圈一带”指的是京津冀经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈以及长江经济带。

截至2018年5月,随着金科首入上海,其在全国“三圈一带”都已经有了支点,有了支点,才能完成战略目标。

布局改变最根本的意义在于:

前几年金科的战略布局主要集中在中西部,房价相对偏低,加大“三圈一带”高房价地区的城市布点和项目,稳步增长,就能带来销售业绩的大幅提升。当然,相对增加高房价地区的份额,并不等于减少中西部的绝对值份额,减少的只是中西部在整个集团的比例。


房改20年,均衡布局是对抗周期和风险相对安全的方式。均衡的布局原则,一二线和三四线城市、高房价和低房价布局实现相对比例的均衡,才是企业对抗不确定性或者周期调控比较安全的方式。


金科的开发规模在全国并不算低,2017年其签约销售面积排在全国前十。由此可以反映出金科的运营能力、效率和开发能力在全国应该都算比较前列,换一个地方去操作,能力都是具备的,人均效能也能得到大幅提升。

金科2018前三季度签约销售总额同比增长97%,而净利润同比增长约122%,就是这种改变已经有一定效果的表现。

在“三圈一带”的前提下,金科有以下一些拿地秘籍:

一、战略上:要有定力,坚持自己的目标

首先,金科提出2020年做到2000亿的目标是比较坚定的。

其次,“三圈一带”均衡布局的战略不会变。在这种均衡布局的战略逻辑下,某一个区域可能它会阶段性适度地放缓投资节奏,或者某一区域适度加快投资节奏,但是大的逻辑是不变化的。金科认为,均衡布局是对抗周期和风险的最佳模式。

二、策略上:核心城市高度主导

比如京津冀的北京,珠三角的深圳,长三角的上海,都是聚集了人、财、物的核心都市。

未来城市群的演变,将围绕着核心城市来进行。周边城市从规划、产业上,最终目标可能都是支援、配合核心城市。

要看懂这种演变,核心是关注两方面的外溢:

1、产业的外溢;2、人口的外溢。

而在考虑哪些城市能享受到上面2个“外溢”,以进行重点投资的时候,可以重点参考以下一些指标:

交通时间:最可靠的还是轨道交通

高铁轻轨的规划,一定会带动人口的外溢,比如东京都市圈的新干线。

交通是城市外溢的基础,没有交通基础城市外溢的人口走不出去。最可靠的,还是轨道交通,高铁、轻轨、城际线,要拿城市群周边的土地,这是第一个要去看的。

产业:产业类别影响居住价值

同样交通时间能够到达的地方,有些区域很差,有些就很好,这跟产业的类别息息相关。产业影响着板块的居住价值。

周边分布高科技产业,整个区域是绿色环保的,板块的价值就会更高;反之如果有噪音和污染,居住价值就会降低。产业高端与否,从业人员的素质如何?实际上也决定了板块的价值。

传统优势:惯性也很重要

发展中的区域,未来前途如何,要看国家大规划。

但如果相邻的区域,就要看其传统优势。比如上海西边跟苏州接轨的昆山,它的产业技术就比其他区域好,它的价值可能就比东边传统工业区要高。

生活资源:人才愿意不愿意来很关键

如果有类似的产业、交通,就要比人才愿意不愿意来。影响人才聚集的原因很复杂,政府效率、投资环境、居住舒适度、教育资源、商业资源、服务水平、环境的打造能力等等都很重要,这是个综合竞争。

深耕单个城市,原则上100亿左右是一个相对合理的规模开发量。100-200亿是最可能实现的状态。

三、制度上:三级管控,委员会决策降低拿地风险

金科针对拿地,建立了一套相对完善的组织管控体系。具体来说,集团有三级管控体系:

区域投委会先初筛项目

区域内部会有一个投委会,评审完立项以后才能报集团;

集团专门团队再度评审项目

主要是根据相关的收益率、投资强度、政策面、市场面、未来的增长性等指标来评判,差异比较大的会被直接退回,差异比较少的就会上集团投资决策会;

在这个过程中,营销在拿地阶段就会介入。金科集团营销中心有个专门的定位板块,这个项目未来做什么产品,可能实现什么样的销售,会有一个背对背的指标。如果大家基本一致,说明这个项目是高度契合。如果区域和集团有矛盾的偏差,就要投资决策会来进行决策。

集团投资决策会做最终决策

集团投资决策会由集团董事长、投资的分管领导、投资中心负责人、设计营销板块负责人、负责融资方案的财务负责人、风险控制官,一共5-6人组成。风险控制官是金科集团特别设置的角色,他的职能是站在整个项目的角度来考量存在的风险。

最终投票则会采取少数服从多数的制度。

▲方明富总(右)和明源地产研究院总编王恒嘉合影

02

产品之变

做充满人性化细节的东方人居

2018年4月,金科在深圳举行“金科产品线首发盛典”,首次对外提出“三系一核”的产品战略,琼华系、博翠系、集美系三大产品线公开对外亮相,虽然三大产品系的类型不同,面向的消费人群不同,但主张的却是同样的精神内核----东方人居。

对此,金科的核心逻辑如下:

一、金科为什么要做东方人居?

中国改革开放,1998年彻底的商品房改以后,商品房市场在中国的市场上像春风一样蓬勃发展。这个时候中国的经济基础、老百姓的收入水平实际上还是相对较低的,开发商也没有太多做商品房的经验和经历,在这种情况下对于西方的建筑文化、生活方式,是带有一种向往的。为了迎合这样的消费心理,开发企业就把国外的建筑风格复制到国内,欧式的、美式的、法式的各种风格元素的房子陆续出现。

但是经过多年的发展,中国的国力、文化自信得到了迅速的提升,客户的收入水平也有了比较大的改变。许多客户感觉到西化的东西不是自己潜意识里面想要的房子。金科作为本土企业来讲,从2016年就在思考东方人居的居住理念,并不断在建筑上面做大量的尝试。

二、 东方人居的灵魂是什么?

金科认为,东方人居的灵魂,是其形式背后的文化和传统,具体来说有以下几个方面:

1、是含蓄内敛的而不是张扬的

中国传统儒家文化的中庸之道在建筑上也有所反映。举例来说,以前的四合院它的立面就是比较雅致、内敛的,比如山西的乔家大院、徽派建筑等。

而欧式的建筑风格则是比较张扬的,法式建筑通过石材的雕琢和厚重感来体现它的大气恢弘,美式建筑和西班牙建筑是通过丰富的立面变化来彰显它的个性。

中国传统的建筑,是非常含蓄的,设计的理念是比较“收”的。

2、是相对隐私的,而不是分享的

比如四合院平面的展开,故宫、苏州园林等,它是在一个平面里迂回曲折的布局。更多地是强调人与自然、人与家庭、人与人之间的和谐,这是儒家文化中比较看重的。

它更多是相对隐私的,而不是像西方去强调分享。

三、如何把东方人居的灵魂注入产品?

金科的东方人居目前通过三条产品线来体现,分别是琼华、博翠和集美。产品系就要把自己的理念逐渐标准化,通过产品哲学和产品实践,建筑师按照这个原则和逻辑落地。

金科目前针对东方人居理念和不同的产品系,已经制定了东方13经、博翠基本法、集美22条等标准。

例如博翠基本法就是从用户的角度,阐述博翠项目设计的原理和逻辑,产品主张和服务理念。

东方十三经则是东方人居产品的总纲,具体如下图所示:

四、东方人居理念与现代人需求融合,关键在于做好细节以满足不同群体

用东方人居理念做好精神层面传承的同时,还有一个关键的问题,是要满足不断升级的客户现实需求。

就总体而言,以前客户是刚需为主,现在则逐渐变成改善为主。金科认为,其需求变化主要有以下2点:

以前更看重房子本身,现在则更看重社区的规划、体验、配套等等。

就居住空间来说,过去辅助性的功能空间现在成了消费者最关注的。

举例来说,卫生间,以前就是个厕所,面积能小则小。现在则成了放松和体验的场所,有阳光通透的浴缸会加分。厨房,以前就是做饭的地方,很单调,现在则要在这个空间和家人交互,一起聊天帮忙。社区空间则主要成了老人和小孩的活动空间。

怎么样落地到细节?以金科博翠系为例,就根据不同年龄段人群活动的需求,作出不同的设计,各有针对性,相互之间又不是完全割裂的。比如儿童活动区的打造,金科主要通过以下几大方法:

1、空间组织分龄化

分幼龄儿童区(0~3岁)、低龄儿童(3~6岁)、学龄儿童(6~12岁)三个年龄段,进行亲子场景的空间规划和组织设计。

2、模块设计菜单化

全国各地千差万别,地块条件各不相同,亲子场景体系怎样才能因地制宜落地?

金科博翠系的做法是,模块化设计,菜单化组合。分年龄段和面积区间设计了多套方案,项目落地执行的过程中,结合城市生活习惯、项目地块大小、目标客群家庭结构等,直接多维度菜单式选择组合即可。菜单如下图所示:


3、位置便利化

很多小区的儿童活动场地采用“填空式”规划,位置不合理,而金科博翠系的儿童活动区和亲子场景体检空间,除了满足日照、通风的基础规划条件外,原则上选择放在项目社区生活的中心位置。

有条件的地方,采用架空层或者半架空的方式。

这样一来,服务半径就能够最大化,照顾到全社区的小朋友;且相对远离楼栋,减少儿童活动对业主生活的干扰;即便刮风下雨,小朋友也可以走出家门去玩耍。

03

服务之变:“美好你的生活”


金科在努力通过提升内部效率,实现“内生式增长”的同时,还努力实现“外延式增长”。具体来说,“外延式增长”有两个方面。

首先是开发能力的外延。

过去金科很多项目都是自己独立操作,现在基于“合作共赢合伙共生”的原则,更多通过合作的方式获取项目。

其次就是业务的外延。

从物业类型而言,金科正在加大产业、商业板块的投入。

金科认为,未来住宅开发会有一个瓶颈。而基于国家对于产业地产在政策上和态度上的支持,产业地产在之后仍将快速增长。做产业地产的核心,首先是资源整合,其次是运营能力的打造。

金科做产业地产目前有以下思路:

选址:一定要依托相对核心的经济发达城市,比如一线和热点城市周边,在相对偏远的地方做产业是个伪命题。

模式:更多地选择和住宅开发联动,这样资金压力不至于太大。

规模:如果是做产业住宅联动的“产城融合”,项目规模要适度大一些,比如1000-3000亩;

规划出发点:规划的时候,既要考虑产业人群的消费和未来的配套需求,也要考虑住宅人群的消费需求,需要有运动、教育等方面的配套。要想清楚住宅的人群和产业的人群有哪些共同消费的商业业态,这些才能够真正实现产业和人群的互动和联系,才有生命力。

产业选择:金科目前在产业的布局是“健康+科技”尊龙d88,其中主要依托大健康这个版块,因为这个版块未来10年甚至20年都是一个持续增长的产业,金科自身也有这方面的资源和经验。

盈利模式:住宅开发的联动在前期对项目的整体平衡起一定作用;中期收入,租金是一方面,服务收入也很重要,此外还会投资扶持一些优秀企业和项目;后期则基于自持和运营。

开发节奏:地产开发可以快,但做产业运营急不得。团队和商家的培养,包括运营能力的打造,一定是一个潜移默化逐渐提升的过程。

而就住宅本身而言,金科认为:

未来中国一定会发展到相对的存量房市场,未来的主业可能不是开发而是服务。

从美国这个相对成熟的市场来看,服务的产值占到62%,开发只占到30%左右;而中国现在服务占比只有13%,开发占了87%。这就说明未来,中国与地产相关的服务,还会有很大的发展空间。


所以,金科认识到随着消费结构的转变,需要将物业板块进行升级,从传统的物业管理到现在的生活服务集团。

一、技术上:通过大数据,研究业主需求,反作用于产品和服务

金科在2015年和微软合作开发了“天启”社区数据研究中心。目的是将过往分散的业主信息和数据进行整合,集合到一个平台上对他们的消费行为、习惯、需求做深度的分析。这些整合的数据、研究可以反支撑到住宅产品设计和提供更有针对性的服务。

二、组织上:形成传统物业、科技、园区服务等多个板块

金科生活服务集团目前包含三大板块:

第一个是传统的物业板块;

第二个是园区服务板块,研究和发现消费者需求,去开发匹配的服务。比如为业主提供资产管理、二手房交易、家装、房屋花园打理、维修等等。目前金科服务APP上的打开率能保持在20%-30%。

第三个是科技板块,是给物业赋能的。因为物业是劳动密集型,未来用工成本又会持续增加,不进行赋能企业很难走远。

三、创新上:达成住宅、产业、商业板块的联动

从服务本身的层面来讲,产业运营、商业运营管理和物业服务,实际上核心的逻辑是一样的。产业运营,它的服务对象是企业或者园区;而住宅是以单个的家庭和业主为服务对象;商业则是以商家里面的经营商户为服务对象。因此,金科还在探索住宅物业和产业、商业板块的互动。

比如重庆的两江健康科技产业园项目,里面有很多医养方面的企业,其服务和产品恰恰是社区需要的,就可以达成合作,将资源整合到社区服务里。

四、品牌上:美好你的生活

金科在2016年就提出了品牌战略升级,从“做好每个细节”升级到“美好你的生活”。金科从一个几百亿规模的企业上升到千亿规模,它的品牌影响力和内涵一定要同步提升。比如说金科的正能量,开放和包容,勤勉和尽责,这种文化内涵如何向公众和媒体以及业界进行展示和输出,从平台角度思考,这个是一定要去思考和提升的;还有企业处在快速增长期,招募的新进人才也非常看重企业文化,没有契合的企业文化也吸引不到人才。只有软实力提升了,硬实力才能更充分地发挥作用。

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